Trabalho híbrido: 74% já adotam modelo no mercado de CSC
Pesquisa da plataforma MIA/IEG 2026 indica que 74% dos Centros de Serviços Compartilhados (CSC) adotam o modelo híbrido, enquanto 23% permanecem presenciais e 3% operam totalmente remotamente. O estudo aponta desafios de implementação e destaca a necessidade de diretrizes claras para garantir produtividade e integração.
Flexibilidade, produtividade, integração das equipes e retenção de talentos passaram a fazer parte de uma mesma discussão nos Centros de Serviços Compartilhados (CSCs): qual é o modelo de trabalho mais adequado para a operação?
Dados da MIA, plataforma de inteligência de dados do IEG, mostram que o formato híbrido já é adotado por 74% dos CSCs analisados, consolidando-se como o principal modelo de trabalho no mercado brasileiro de Serviços Compartilhados. Por outro lado, 23% das operações permanecem totalmente presenciais, e apenas 3% atuam de forma integralmente remota.
Os números revelam uma preferência clara pelo híbrido. No entanto, também levantam uma questão central: depois de adotar o modelo, como garantir que ele funcione de forma consistente para a operação, para os profissionais e para os clientes internos?
O avanço do trabalho híbrido está relacionado à busca por um equilíbrio entre flexibilidade e interação presencial. Ao permitir que os profissionais alternem entre o trabalho remoto e o escritório, o modelo amplia a autonomia das equipes, reduz deslocamentos e torna a proposta de valor da empresa mais atrativa.
Ao mesmo tempo, a presença física continua sendo relevante para atividades que dependem de maior interação, integração entre processos, desenvolvimento de profissionais e fortalecimento da cultura organizacional.
Essa combinação ajuda a explicar por que o modelo híbrido conquistou espaço tão expressivo nos CSCs: ele oferece flexibilidade sem eliminar totalmente os momentos presenciais.
O percentual de 74% mostra que o modelo já está disseminado nos Centros. A maturidade, porém, não deve ser avaliada apenas pela existência de uma política híbrida ou pela quantidade de dias em que os profissionais trabalham remotamente.
Para que o formato gere resultados, é necessário definir com clareza:
- Quais atividades se beneficiam da presença física;
- Como os dias presenciais serão organizados;
- Quais ferramentas apoiarão a comunicação e a colaboração;
- Como o desempenho será acompanhado;
- Como preservar a integração e a troca de conhecimento;
- Como garantir uma experiência equilibrada para toda a equipe.
Sem essas definições, o híbrido pode se limitar a uma alternância de local, sem representar uma evolução real na forma de trabalhar.
O desafio está em transformar a flexibilidade em um modelo de gestão estruturado, conectado às necessidades dos processos e aos objetivos da operação.
Embora o híbrido seja predominante, quase um quarto dos CSCs ainda opera de maneira totalmente presencial. Essa escolha costuma estar relacionada às características das atividades executadas, aos requisitos de segurança e confidencialidade, à infraestrutura tecnológica disponível ou à cultura da organização.
Em algumas operações, a proximidade física também facilita a integração de novos profissionais, a formação das equipes e a resolução mais ágil de determinadas demandas.
O percentual mostra que não existe uma solução única para todos os Centros de Serviços Compartilhados. O modelo mais adequado depende do contexto, da maturidade da gestão e das necessidades de cada Centro.
O modelo 100% remoto aparece em uma parcela bastante reduzida dos CSCs. Esse resultado sugere que, embora o trabalho à distância já faça parte da realidade das operações, poucas empresas optaram por eliminar completamente a atuação presencial.
Os CSCs normalmente reúnem diferentes áreas, processos e níveis de complexidade. Essa estrutura exige comunicação frequente, compartilhamento de conhecimento, integração entre equipes e proximidade com lideranças e clientes internos.
Para funcionar de maneira integralmente remota, a operação precisa apresentar elevada maturidade em processos, tecnologia, gestão de desempenho, documentação e comunicação.
Quando essas condições não estão bem estabelecidas, podem surgir dificuldades para alinhar prioridades, desenvolver profissionais e preservar a identidade da operação.
O modelo de trabalho também influencia a capacidade do CSC de atrair e reter profissionais. Em um mercado competitivo por talentos, a flexibilidade pode ser percebida como um diferencial competitivo. Entretanto, ela precisa estar acompanhada de outros elementos, como clareza de carreira, desenvolvimento, qualidade da liderança e reconhecimento.
Por isso, a discussão não deve ser resumida a "presencial ou remoto". O ponto central é compreender como o modelo escolhido afeta:
- A produtividade dos processos;
- A experiência dos colaboradores;
- A integração das equipes;
- A cultura organizacional;
- A qualidade das entregas;
- A percepção dos clientes internos.
Mais importante do que seguir uma tendência é definir uma dinâmica de trabalho coerente com a estratégia e com as necessidades reais da operação.
A predominância do híbrido mostra que os CSCs já avançaram na adoção de formatos mais flexíveis. O próximo estágio dessa evolução será avaliar se o modelo está, de fato, contribuindo para os resultados esperados.
Para isso, é fundamental acompanhar indicadores como produtividade, qualidade, cumprimento de prazos, engajamento, rotatividade e percepção dos colaboradores.
A escuta das equipes também pode revelar se os dias presenciais estão sendo utilizados de forma produtiva ou se representam apenas uma obrigação de comparecimento ao escritório.
O modelo híbrido alcança maior maturidade quando cada ambiente é utilizado com propósito: o remoto para atividades que exigem concentração e autonomia; o presencial para colaboração, integração, desenvolvimento e construção conjunta.
Os dados mostram que o trabalho híbrido já é o formato predominante entre os Centros de Serviços Compartilhados. Ainda assim, a escolha do modelo representa apenas o início da discussão.